CISCO是什么牌子

大家好，给大家分享一下思科是什么品牌。很多人还不知道。下面详细解释一下。现在让我们来看看！

很多朋友留言询问思科是什么的一些细节。下面是(阿森松科技)边肖整理的关于思科有什么的资料与大家分享，希望对你有所帮助。

思科是什么？

思科系统公司思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备和网络连接起来，使人们可以随时随地使用各种设备传递信息。思科为客户提供端到端的网络解决方案，使他们能够建立自己的统一信息基础设施或与其他网络连接。思科提供业界最广泛的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护和优化方面的技术支持和专业培训服务。

思科总部位于美国加州圣何塞，位于马萨诸塞州切姆斯福德和北卡罗来纳州ResearchTrianglePark的分公司负责思科的一些重要业务运营。

思科及其客户每天都在努力推动互联网的发展。思科认为，互联网的发展将极大地改变企业的运作模式，产生“全球网络经济”模式。这种模式使任何规模的企业都能够使用信息交换技术来维护强大的交互式业务关系。

思科本身就是“全球网络经济”模式的受益者。通过跨Internet和intranet的网络应用，大大降低了运营成本，增加了直接收入。这使思科每年的收入增加了8.25亿美元，同时也提高了客户和合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预订和交付时间方面的竞争力也有了很大的提升。思科目前拥有世界上最大的互联网商务网站，其90%的全球商业交易都是在网上完成的。

思科是美国最成功的公司之一。自1986年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每个领域都占据了第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。自1990年上市以来，思科的年收入从6900万美元增长到2001财年的222.9亿美元。该公司在全球拥有超过36，000名员工。

上世纪七八十年代，当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生像程一样崭露头角时，整个IT行业似乎将被“大学辍学生”一举统治。今天看来，这个“开放计划”基本上是成功的。

除了IBM、惠普等IT“老古董”还在轰轰烈烈，以高科技著称的IT行业基本都是这些“低文凭”英雄们的地盘。不过值得欣慰的是，一些高学历人士创办的公司也“攻占”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科最为风光。2000年，思科以5320亿美元的惊人数字成为世界市场上最有价值的企业(最近20年，只有微软和思科达到了IT行业的最高峰)。当然，形势很快就走下坡路了。

因为思科不向大众消费者提供产品，所以思科在业外是一家相对陌生的公司:我们知道思科股票的上涨，但不知道其前因后果；我们知道思科用知识产权武器起诉华为，却不知道思科自己知识产权的原因。我们知道钱伯斯是思科导航的舵手，但不知道公司创始人兼董事长莫里西。我们知道思科最近的痛苦和裁员，却不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”誓言的巨大痛苦。

是的，说到历史，思科比不上IBM、Intel、微软、Oracle等。说到文化，思科比不上苹果，惠普等。但是，思科确实是硅谷的财神，是互联网巅峰的化身，是新经济的象征。思科代表了互联网的10年辉煌，也代表了硅谷的10年辉煌。

让我们走进思科的历史深处，更真实地倾听它的脚步，把握它的脉搏。

成立于1984年的思科，市值堪比蓝色巨人IBM。思科的股票是过去10年最热门的股票之一，自1990年上市以来，其价值增长了100多倍。公司市值一度超过微软和英特尔，成为全球第一。

1995年，思科成为全球最大的网络设备制造商。2000年，思科年销售额达180亿美元，员工3.1万人，市值达到4440亿美元，仅次于通用电气的5050亿美元和英特尔的4460亿美元，也首次超过了微软的3580亿美元。

2000年3月27日是一个历史性的时刻。思科的总市值竟然达到了5550亿美元，一度超越微软成为美国市场市值最高的公司，虽然登顶世界之巅的时间并不长。然而，为了这一刻，微软用了近25年才走到现在的位置，而思科只用了16年。

思科是美国最成功的公司之一。自1986年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每个领域都占据了第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。自1990年上市以来，思科的年收入从6900万美元增长到2001财年的222.9亿美元。该公司在全球拥有超过36，000名员工。

思科沉迷于并购。自1993年收购Crescendo以来，思科用了不到十年的时间收购了81家公司。没有一家公司像思科一样成功收购。

1984年，思科在硅谷圣何塞成立。创始人是来自斯坦福的一对教师夫妇LeonardBosack和SandyLerner。波萨克是斯坦福大学计算机系计算机中心主任，勒纳是斯坦福商学院计算机中心主任。两位电脑总监的婚姻也是一段佳话。当然，更重要的是，他们为斯坦福校园网(SUNet)设计了一种新的联网设备，将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这种设备被称为“多协议路由器”，标志着网络化时代的真正到来。

这些路由器是在20世纪70年代末开发，夫妇俩打算成立自己的公司，将它们商业化。因此，这对夫妇与斯坦福大学之间存在知识产权纠纷。毕竟这些产品是“职务发明”，大学拥有知识产权。好在斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统的死板态度，而是听之任之，没有进一步追究(当然也收取了一定的专利费)。今天看来，学校当时没有“杀鸡取卵”，是明智之举。否则就不会有今天的网络设备霸主，也不会有Posack和Lerner的天文数字的捐款。开放的斯坦福通过放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”。发了财后，夫妻俩对学校心存感激，尽力回馈母校。

夫妻俩都很聪明，很努力，当然也很幸运。他们在恰当的时候抓住了一个极好的机会。1986年3月，第一款产品终于上市。这些路由器已经成为该公司走向繁荣之路的基石。正是这些路由器把世界上不同的网络拼凑在一起，形成了今天庞大的互联网。思科的名字取自旧金山，那里有一座举世闻名的金门大桥。在信息时代，她也将因思科构建的网络间畅通无阻的“金桥”而更加出名。这对夫妇于1990年离开思科。

约翰·钱伯斯是互联网世界领导者思科系统公司的总裁兼首席执行官。1991年1月加入思科系统担任副总裁时，该公司当年的销售收入仅为7000万美元，市值为6亿美元。自1995年1月担任总裁兼首席执行官以来的四年中，思科系统公司在网络行业的主要领域建立了领先地位，同时还在拓展新的市场领域。到1999财年，思科系统的销售收入已经达到121.4亿美元。

近日，位于美国硅谷的《Upside》杂志将约翰·钱伯斯评为“数字世界之王”；《商业周刊》也在短短三年内第二次将他评为全球25大高级企业总裁之一。1997年，在《电子商务杂志》对全球高管进行的一次调查中，钱伯斯被选为“年度首席执行官”。此外，作为全球商界公认的最具创新和进取精神的商业领袖之一，钱伯斯被选为克林顿总统的贸易政策委员会成员。

最近，在白宫的一次会议上，克林顿总统和戈尔副总统说，思科系统公司“不仅在网络行业，而且在任何领域都是最好的公司”。他们还认为，钱伯斯是网络化产业、美国经济乃至全球经济的真正领导者。

成立于19年前的思科系统公司是信息产业中发展最快的公司。短短十多年，思科系统公司的市值已经超过4000亿美元，成为全球十大最具竞争力的公司之一。如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势，思科系统公司就是一个典范。1997年，思科系统公司的电子商务交易占全球交易的三分之一。目前，思科系统公司73%的订购流程是通过互联网进行的。1998年，《福布斯》杂志将思科系统评为“美国最强大的公司”，而《财富》杂志则将思科系统列为“美国25家最佳公司”之一。

硅谷神话的另类代表

钱伯斯，五十多岁，中等身材，身材匀称，金色卷发，头发略稀疏。他目光专注，经常面带微笑。当钱伯斯走进会场时，他不像一个严肃的首席执行官，而更像一个精力充沛的乡村医生，他希望看到诊所里挤满了病人。这家伙动作很快，说话像个拍卖师，还有西弗吉尼亚州的南方口音。他善于倾听，注意对方的肢体语言。他流畅的表达和优雅的举止总是令人印象深刻。然而这是一个普通的美国南方人，没有任何技术背景。现在，这位首席执行官正在成为计算机行业最炙手可热的明星，领导着世界上最先进的技术公司。

钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行一句话，商业成功只有两种可能:要么你是一家公司的创始人，要么你是一名杰出的工程师。另一方面，钱伯斯既没有参与创建他现在领导的思科公司，也不是工程师，甚至不了解思科产品的一些更深层次的技术细节。然而，思科几乎在其所有领域都占据着第一或第二的市场份额；其股票上市后持续快速上涨，成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯斯卓越的战略眼光和运营能力。

从失败中学习。

这是钱伯斯工作的第一家成功的公司。他之前在IBM和王安公司的时间，恰逢两家公司衰落。他知道这种衰落是因为关于计算机行业的观念过时落后，所以他知道如果自己犯了这个错误，思科还是会重蹈覆辙。

钱伯斯四处旅行，结交了许多朋友。并与康柏、微软、英特尔建立了非凡的联盟。这位沉着、自信、风度翩翩的老板精力充沛，看上去远比实际年龄年轻。他知道，对他来说，加入比尔·盖茨和安迪·格罗夫的行列并不容易。他有这个自知之明，他的谦逊是真诚的，他不是那种总在寻找聚光灯的总统。小时候，钱伯斯害怕上台演讲，也从来不喜欢公开演讲。当他上小学的时候，有人告诉他有阅读障碍，但这并没有吓走他。他努力克服自己的缺点。当他在西弗吉尼亚大学读法律专业时，他非常喜欢打篮球，从中他意识到团队精神的重要性。后来，他获得了法学学士学位，然后去印第安纳大学获得了西弗吉尼亚大学的MBA和法学博士学位。钱伯斯与他的高中同学埃琳娜·巴拉特结婚，育有一儿一女。

来自硅谷的狼。

1991年，钱伯斯被时任思科首席执行官的约翰·莫里西聘为全球运营高级副总裁。当时，该公司只有300名员工，年收入7000万美元。1994年，他被提升为执行副总裁，并开始与morici和CTO——EdwardKozel一起为公司制定新的战略思路:从口袋里快速收购和合并小公司，特别是捕捉那些拥有热门技术和精明工程师和技术人员的“猎狗”。

此前，他们已经尽力了。1993年8月，他们准备以9000万美元收购Crescendo公司。后来，钱伯斯在参加董事会会议前回忆起自己的恐惧:“我们不知道董事们会有什么反应，因为按照常理，高科技并购的效果往往并不理想”。结果，董事会开了绿灯，这可能是思科历史上最明智的决定。一个月之内，Crescendo收入囊中(到1996年，Crescendo的hub收入达到5亿美元)。此后，思科胃口大开。

1995年，钱伯斯被任命为总裁兼首席执行官。思科总营收已经超过10亿美元，收购势头凶猛。到1996年底，该公司已经收购了其他13家公司，包括——第一条真正的大鱼Stratacom。这是一家年收入4亿美元，拥有1200名员工的大公司。1996年4月，思科投资了40亿美元现金和股票。

M&A的关键在于消化。钱伯斯深知这一点，所以选择了只吃窝边草的策略。公司不收购硅谷以外的公司，可以省去员工和家属搬家的麻烦。而且思科一直慷慨大方，赢得了慷慨大方的名声。经过四年的合并，公司迅速进入了许多新的市场，建立了庞大的专业人才库。截至1997年底，思科已经以60亿美元收购了19家公司，在全球拥有10，000多名员工。1997财年65亿美元的收入中，约40%来自收购项目。因为收购的甜头，势头更加难以抑制。“我们将努力获得我们需要的产品。一旦我们发现我们喜欢的东西，我们会不惜一切代价得到它”。

钱伯斯对思科进行了两项重大变革。第一，他关注市场和客户，根据客户的要求决定技术的方向。过去10年，思科7次改变方向，客户迁移到什么样的技术和产品，思科也相应改变。由此，思科从一家只生产路由器的公司变成了一家生产25种网络通信设备的公司，销售额从7000万美元增长到180亿美元。二是细分市场，争取每个产品领域的第一或第二的位置。如果你在某个领域做不了，你可以和你的合作伙伴合作，实际上就是收购或者兼并对方公司。据说思科第一次收购是因为它的客户需要某家公司的产品，所以决定收购这家公司。

通常网络设备新一代产品的研发周期是18到24个月，收购能拿下半年到一年。“速度意味着销售收入、市场份额和利润。”当然，最美味的是那些拥有最新技术的小公司，在推出产品之前还有一年左右的时间。思科利用这段时间将被收购公司的产品整合到思科的产品系列中。既能充分利用思科的品牌、销售力量和市场领先地位，又能充分发挥这项技术的优势。这种策略非常有效，这使得它像旋风一样占领了15个不同的市场。到2001年7月，思科已经以数百亿美元的价格收购了61家公司。仅在2000年，它就通过收购或换股的方式收购了22家公司。自从思科转向IP电话网络业务后，它开始收购软件和调制解调器公司。当然，除了现金，他们还用“思科钱”，也就是思科股票。简而言之，“客户需要，我没有，那就买吧”已经成为思科收购活动的一个标准。

最传奇的是Cerent，一家生产光纤设备的公司。1999年，钱伯斯见到了这家新公司的CEO拉塞尔，他开门见山地说:“告诉我，我能出多少钱买下你的公司？”拉塞尔先生也很搞笑:“告诉我，我要花多少钱才能让你放弃这个想法？”最终，思科以69亿美元的股票价值收购了这家当时两年销售收入超过1000万美元的小公司。所以有人形容钱伯斯“就像一只来自硅谷的狼，不断寻找适合并购的猎物”。

钱伯斯的成就众所周知，他在硅谷的同事们更是深信不疑。惠普公司总裁兼首席执行官CEO普拉特(CEOPlatt)表示，“约翰值得我尊敬，因为是他把一个年轻的小公司发展成了一个优秀的大企业。他很棒。他收购了许多公司，并让它们在思科的保护伞下成功运营”。

领导艺术正在成熟。

钱伯斯对自己的成就并不自满。这个好胜心极强的老板，在说出“赢了的感觉真好”之类的话时，总是表现出满满的真诚。过去的经验告诉他:“让企业陷入困境的原因有两个:一是远离客户，二是远离员工”。他很佩服20年前的IBM:“他们真的能接近客户，所以客户尊重他们”。

在风景优美的公司总部，你几乎找不到他。因为他40%的时间都在路上。每天，他平均会见2-12个客户。通常，他晚上7点结束工作，然后他会邀请当地员工一起吃披萨，喝啤酒。无论是在阿尔托山的家中，还是在酒店里，他每天晚上都会亲自查看思科的所有主要账目:“我可能是这种规模的公司里唯一一个这么做的CEO”。

在市场上，他充满魅力，拥有良好的声誉，并为公司建立了长期战略。他说:“当时间以‘互联网年’来衡量，也就是时间飞逝，根本不可能消除竞争。我们要做的就是为自己争取一些时间。你不必赌透公司的心脏，让全世界都看到它流血。我认为这没有必要，也没有建设性”。

近年来，钱伯斯的领导艺术日趋成熟。他把公司的战略概括为四个方面:收集足够种类的产品，把思科打造成互联网上的全方位供应商；采集工作系统化，使其成为特殊的工作程序；为网络工具定义企业范围的软件标准；最后，选择合适的战略合作伙伴。钱伯斯认为，只要把这些套路玩得游刃有余，自然就能实现第五个也是最后一个目标:让思科成为基础设施的总设计师。这个基础设施包括传统的音频通信，甚至有线电视网络。今天，思科制造的路由器、转换器和其他设备承载着全球80%的互联网通信。

让员工分享公司的成功和挑战。

思科成功的另一个关键是留住热门技术领域的人才。“你为每个员工支付了50万到200万美元。如果不能留住他们，代价就太大了”。目前公司员工主动离职率仅为6%。思科有一个全球独一无二的全员期权计划:40%的期权发放给普通员工，而不是高级管理人员。“我刚从商学院毕业的时候，如果有人跟我说，会给所有员工期权，其中40%给普通员工，我大概会说，这不是社会主义吗？但现在我知道，这其实是资本主义的终极形式。这是一种非常独特的资本主义方式，将公司的目标与员工的目标融合在一起，让员工分享公司的成功和挑战。非常有效。”

一个普通员工只要工作了12个月，股权的平均收入就是3万美元。“他们既不是产品线经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。”股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。几年前，作家JoeFlowers在一本书中写道，“为什么思科的员工总是面带微笑？”他甚至怀疑这些员工是不是都被洗脑了，然后他做了一道数学题:“如果你早在1992年就在思科工作，是一名高级系统工程师，你大概会分5000股。如果你一直持有这些股票，那么到现在，它的股息已经超过240万美元，足够你在硅谷买几套房子了。”最后，Joe Frauwa说:微软可能还有几个亿万富翁，但思科的亿万富翁是堆出来的。难怪那些员工每天都很开心。1999年，思科员工共持有价值4 . 39亿美元的已发行股票。

对于要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自查看其股票分布情况:股票是在几个投资者手里，还是在高层管理人员手里？他们是如何对待员工的？来判断企业文化是否与思科兼容。这种调查通常持续6-12个月。有一次，公司想收购一家大家都喜欢的公司。产品是对的，价格也是对的，但是合并后员工不得不被解雇。钱伯斯最终放弃了。“M&A成功的关键在于选择，就像婚姻一样。如果只约会一次就结婚，你们的婚姻不太可能幸福。如果你知道择偶的条件，花大量的时间去研究和追求，成功率会提高”。

钱伯斯明白，如果他坚持自己的风格，思科将成为另一个DEC或IBM。他明白，客户最终会获得内部知识和专业技能，从而脱离厂商的束缚。所以厂商必须不断升级，在客户面前实现增值。同时，思科必须摆脱路由器的界限，用更多的产品吸引更多的客户。但路由器是基础，目前仍占营收的50%左右。钱伯斯的眼睛盯着软件。和PC一样，路由器和交换机都是由软件控制的，思科希望制定适用于整个网络行业的标准。思科IOS(互联网操作系统)用来命名自己的软件品牌，准备作为PC操作系统和网络操作系统之后的新方向。然而，3Com的竞争对手CEOEric认为，思科的软件战略只是一种陈旧的推广。他认为IOS绝不是真正的操作系统，而只是普通的软件。

有一个流传很广的真实故事:芬兰的一个客户来思科后生病了，钱伯斯带着客户的家人乘专机去了美国。由于当事人对医院的护理工作不满意，钱伯斯立即要求他转到更好的医院。

成为“Wintelco”的成员

思科的股票是10年来最热门的股票之一，自1990年上市以来，其价值增长了100多倍。在七个竞争的设备市场中，该公司排名第一或第二。在互联网技术方面，更是遥遥领先。公司市值仅次于微软和英特尔，位列IT行业第三。钱伯斯和他的公司无疑进入了最高级别的高科技俱乐部。为此，媒体创造了一个新闻术语，叫做“Wintelco”(更多人怀疑是思科在幕后创造的)，把思科变成了Wintel的后缀，意思是计算机行业将由英特尔、微软、思科三家公司主导。当提到“Wintelco”这个词时，比尔·盖茨咯咯地笑了。他想了想说:“我们(与思科)的关系可能有点像我们与英特尔的关系。当然，这种关系是比较新的，需要进一步了解。我不认为我们有紧密的三方联盟。但根据实际情况，情况可能会朝这个方向发展。”

虽然“Wintelco”这个词很别扭，很可笑，但这是真的。钱伯斯深知机遇和挑战总是相伴而生的，所以他总是鼓励员工接受挑战，培养他们的斗志。他常说，“我们必须挑战传统思维。个人和公司都需要始终设定一个具有挑战性的目标。”在钱伯斯的带领下，思科在全球取得了令人瞩目的成绩，所到之处市场震撼。它在网络中取得了至高无上的地位，其成就可以与微软在PC操作系统中的地位和英特尔在微处理器市场中的地位相媲美。

比尔盖茨和格罗夫是这个行业的两大偶像。和他们站在一起不会让这位彬彬有礼的CEO畏缩。“微软和英特尔从根本上改变了人们使用个人电脑的方式，我们思科相信，通过网络技术，我们也可以改变整个行业”。1998年，钱伯斯在Upside评出的年度“巨人”中脱颖而出，超过比尔·盖茨位列第一。

但思科仍然是发展中的巨人，收入只有微软的一半，英特尔的五分之一。他在网络市场的地位比不上业界的微软和英特尔。而且在大众眼里，思科还是默默无闻。业内人士开玩笑说，思科经常与Sysco混淆，Sysco是一家为餐馆和学校咖啡厅提供食物的分销商。但是没有人会把微软和英特尔和食品公司混为一谈。思科似乎被品牌认知度所困扰。钱伯斯也渴望改善公司的形象，并利用大众媒体进行品牌推广。

同时，钱伯斯是一个非常“政治化”的商人。思科很早就在华盛顿设立了办事处。钱伯斯寻找一切机会与乔·克莱因(美国司法部反垄断部门负责微软案件的官员)进行“交流”。钱伯斯是与硅谷政界打交道的领军人物之一。他也是美国总统贸易政策委员会的成员。

世界上最有价值的公司

钱伯斯曾预言:“它已经经历了四代。第一代是大型机时代，以IBM为主角；第二代是小型机时代，DEC一度占据主角；第三代是PC和LAN时代，英特尔和微软唱主角；第四代是互联网时代，思科将扮演主角。思科有能力在第四时代发挥领导作用。”随着互联网的激增，钱伯斯的预言似乎指日可待。

互联网极大地刺激了市场需求，成为公司发展最强大的营销力量。当然，思科也要做出表率，先把自己变成一家互联网公司。因此，利用互联网实施授权管理成为钱伯斯的新法宝。它是商业世界的均衡器。思科在各个方面都利用了互联网，所以它能从竞争对手中脱颖而出，打败强大的竞争对手，让他们成为合作伙伴。现在，思科进一步与朗讯、北方电信、西门子等竞争。

互联网改变了思科的一切。互联网也让虚拟制造、减少库存等等成为可能。82%的客户订单在网上下单，相当于每天4000万美元；85%的客户支持是通过网络实现的；每月收到的2万份求职申请中，90%来自网络；思科可以在24小时内进行财务结算；等一下。互联网的应用将为思科公司每年节省6亿美元，这比许多竞争对手的R&D预算还多。

更重要的是，由于思科充分利用了互联网，全球各个竞争领域的成本和利润的数据和信息变得透明，公司可以得到充分授权，员工可以快速决策，而这在以前只有CEO或CFO才能做出。一线管理人员可以在每个季度结束后的第一周知道为什么没有实现原定目标。是因为网络问题、零件问题还是竞争加剧？这大大提高了效率。因此，思科每位员工平均创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手仅为22万美元。

1995年，思科成为全球最大的网络设备制造商。2000年，思科年销售额达180亿美元，员工3.1万人，市值达到4440亿美元，仅次于通用电气的5050亿美元和英特尔的4460亿美元，也首次超过了微软的3580亿美元。

2000年3月27日是一个历史性的时刻。思科的总市值竟然达到了5550亿美元，一度超越微软成为美国市场市值最高的公司，虽然登顶世界之巅的时间并不长。然而，为了这一刻，微软用了近25年才走到现在的位置，而思科只用了16年。

在瞬息万变的股市中，没有永远的第一。从50年代中期到现在，市值最高的公司都变了。IBM和美国电话电报公司曾经统治了19年半和13年半，然后让位于埃克森(石油)。到了90年代中期，GE已经上升到第一，称雄霸主四年多，被微软取代。思科取代了微软，但很快被微软超越。一时间，微软、通用、思科(加上英特尔)之间的“王位之争”成为资本市场的一道风景。当时GE市值约为营收的4.8倍，微软18倍，思科35.8倍。当然，随着科技股市场的大幅调整，传统行业通用电气很快卷土重来。

思科的神话还能继续吗？

钱伯斯被认为是最擅长帮助企业克服困难的人，就连他自己也这么认为。但这个新世纪的全球IT寒冬，远远超出了他的体验。用他的话说，美国的互联网经济正在遭遇“百年不遇的大洪水”。事先谁也没料到会出现这样的情况。“对于我们这些身临其境的人来说，绝对没有什么好办法可以提前预见到这一点。”

当记者问他互联网经济是否会再次令人兴奋时，他回答说，“我的父母一直教导我要从生活中积累经验，有时候世界上的一切都不可能马上按照预期发展，所以互联网经济的振兴可能需要比我们想象的更长的时间。”

思科，曾经是世界上发展最快的公司之一，现在不得不与互联网公司为伍。不仅生意亏损，销售额下滑严重。自2000年3月以来，市值损失已达4300亿美元，大幅缩水至1540亿美元，这是投资者所遭受的最大损失。

思科是什么意思？

思科是思科公司，是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备和网络连接起来，使人们可以随时随地使用各种设备传递信息。思科为客户提供端到端的网络解决方案，使他们能够建立自己的统一信息基础设施或与其他网络连接。思科提供业界最广泛的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护和优化方面的技术支持和专业培训服务。

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